Raad van Wijzen in de kijker: onderzoeker Hendrik Delagrange over moderne sociotechniek en het belang van context

Wist u dat ESF Vlaanderen een persoonlijke Raad van Wijzen heeft voor haar oproep Anders Organiseren 2.0? Deze diverse groep experts staat de organisaties binnen de oproep bij met advies, tips en aanbevelingen. Zo maakt ESF dat deze organisaties een multidisciplinaire begeleiding krijgen in hun zoektocht naar andere organisatievormen. Onderzoeker Hendrik Delagrange vertelt over zijn ervaring als Raad van Wijzen-lid.

Bij ESF Vlaanderen willen we onze projectdeelnemers de best mogelijke begeleiding aanbieden, zodat ze gefundeerde beslissingen kunnen maken om zich intern anders te organiseren. Maar we weten ook niet altijd exact hoe dat precies moet gebeuren. Daarom laten we ons bijstaan door experts en ervaringsdeskundigen. Zo is binnen de oproep ‘Anders Organiseren 2.0’ de Raad van Wijzen ontstaan, een sterke groep experts die de kennis van hun vakgebied meenemen naar en delen met de ESF-projectdeelnemers.

De vier experts van de Raad van Wijzen kijken elk met hun eigen, specifieke bril op naar de verschillende organisaties binnen de oproep Anders Organiseren 2.0. Door de projecten vanuit verschillende vakgebieden te benaderen, ontstaat een multidisciplinaire begeleidingsvorm over de grenzen van domeinen en expertises heen. Eerder spraken we al met HRO-expert Robert Taen, motivatie-expert Hermina Van Coillie en organisatieontwerp-expert Frank De Craecker over deze verrijkende werkvorm. Onze vierde en laatste expert, onderzoeker Hendrik Delagrange, vertelt over moderne sociotechniek, zijn breed-maatschappelijke blik en het belang van context.

Hendrik Delagrange: Ik werk als onderzoeker voor de Stichting Arbeid en Innovatie van de SERV. De SERV, kort voor de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen, is het overlegorgaan van de sociale partners. De kerntaak van de SERV is om de Vlaamse Regering te adviseren over wetsontwerpen die socio-economisch van aard zijn of er impact op hebben. De Stichting waar ik voor werk is een onderzoeksgroep die door de sociale partners wordt beheerd en bestaat uit drie inhoudelijke clusters. Mijn onderzoeksgroep focust voornamelijk op arbeidsorganisatie en innovatie, zoals bijvoorbeeld de impact van de manier waarop een onderneming is georganiseerd op de kwaliteit van de arbeid.

Uw onderzoeksgroep houdt zich dus voornamelijk bezig met onderzoek op het niveau van de individuele organisatie?
Hendrik Delagrange: In principe wel. Arbeidsmarktbeleid in het algemeen valt buiten onze scope. Wij kijken naar de manier waarop ondernemingen georganiseerd zijn en welke effecten dat heeft op diverse aspecten van zo’n onderneming. Dat is een ruime kapstok om bijvoorbeeld zaken als innovatie, technologie, flexibiliteit, uitzendarbeid en telewerk te onderzoeken. Begeleiding van individuele ondernemingen of organisaties doen we dan weer niet; we zijn een onderzoeksinstelling.

Hoe gaat zo’n onderzoek bij een onderneming van start?
Hendrik Delagrange: Onderzoek doen we altijd op vraag van de sociale partners van de SERV. Zij geven aan welke thema’s meer onderzoek vergen. De resultaten van ons onderzoek komen in een rapport, al proberen we nu steeds meer andere manieren te vinden om onze resultaten weer te geven. Het doel is om zoveel mogelijk mensen te bereiken. Meestal is er wel interesse voor die rapporten. Het gaat immers om thema’s die leven in de maatschappij. Dat kan gaan van een HR-medewerker die concrete inzichten aangrijpt om iets te veranderen, over individuele werknemers die nieuwsgierig zijn, tot het ruimere publiek die zich mogelijk vragen stelt. Politiek relevante thema's worden ook vaak opgepikt. 

(© Europa WSE - Raad van Wijzen tijdens bedrijfsbezoek)

Worden de verworven inzichten veel toegepast door organisaties?
Hendrik Delagrange: Dat kunnen wij als onderzoeksgroep moeilijk inschatten. Wij geven de wetenschappelijke achtergrondinformatie en inzichten mee, maar wat daarmee op de werkvloer wordt gedaan, weten wij eigenlijk niet. Dankzij mijn rol in de Raad van Wijzen heb ik nu de unieke kans om dat mee te maken, hoe inzichten worden vertaald in individueel advies aan ondernemingen.

Hoe ervaart u die praktische vertaalslag van de Raad van Wijzen?
Hendrik Delagrange: Ik ben gefascineerd door mijn collega’s uit de consultancywereld. Zij slagen erin om, op basis van enkele korte gesprekken, direct in de concrete problematiek van de bedrijven te stappen en met oplossingen of denkpistes te komen. Ik kijk daar met veel bewondering naar. Het is fijn om te zien dat de inzichten die zij naar voren schuiven ook in onze onderzoeken terugkomen. Dat is in de praktijk in ondernemingen en organisaties niet altijd zo eenvoudig.

Onder elkaar zijn we het als wijzen ook niet altijd eens over hoe het zou moeten gaan. Dat leidt vaak tot pittige, maar altijd constructieve discussies. Dat was ook de bedoeling van deze ESF-oproep, om verschillende inzichten te laten clashen en van daaruit te ontdekken hoe het verder moet.

De andere drie experts van de Raad van Wijzen schuiven een specifieke theorie naar voren. Bij u is dat niet het geval. In welke hoedanigheid zit u erbij?
Hendrik Delagrange: Ik denk dat er twee kanten aan dat verhaal zitten. Enerzijds ben ik erbij omdat de Stichting Arbeid en Innovatie als leidraad de moderne sociotechniek aanhangt. Dat is ons denkkader waarmee we naar organisaties en vraagstukken kijken. Anderzijds ben ik zowat de vreemde eend in de bijt, omdat ik niet uit de consultancywereld kom. Dat maakt dat ik met een meer uitgezoomde blik kan kijken naar wat er gebeurt en welke uitdagingen de organisaties tegenkomen, zoals productuitbreiding, een veranderende markt of sterke groei opvangen. Die uitdagingen situeren zich in een bepaalde context: de markt waarin het bedrijf zit, de producteigenschappen, de scholingsgraad en profielen van werknemers... Vragen over die ruimere context kunnen discussies openbreken, want de omstandigheden zijn bepalend voor wat wel of niet mogelijk is op een werkvloer. En als je daar met je neus op zit, is het niet evident om afstand te nemen. 

Als onderzoeker voor sociale partners ben ik daarnaast geoefend om het belang te zien van zowel de werknemer op de werkvloer als de werkgever/onderneming zelf. Die belangen lopen soms samen, maar niet altijd. Ik ben geoefend om daarmee om te gaan en ze met elkaar te verzoenen. Ik bied als participerende observator dus een soort buitenstaandersblik.

(© Europa WSE - Raad van Wijzen tijdens een bedrijfsbezoek)

Wat heeft u zoal verrast bij de begeleiding van de ondernemingen?
Hendrik Delagrange: Het valt me op dat de bedrijven zeer openhartig zijn. Bedrijfsvoering lijkt soms rationeel en afstandelijk, maar dat is het niet. Aan een organisatie runnen hangen veel emoties, risico’s en onzekerheden vast. Dankzij de vertrouwensband die we intussen met de bedrijven hebben opgebouwd, zijn ze bereid om die intimiteit te laten zien. Dat is echt wel uniek.

Hoelang heeft het geduurd tegen dat die vertrouwensband er was?
Hendrik Delagrange: Dat was in het begin best moeilijk, omdat we aanvankelijk de rol van jury opnamen om de projecten te beoordelen voor ze konden deelnemen. Het heeft even geduurd voor die rolwissel van jury naar coach in orde was. Het blijft wel een moeilijke evenwichtsoefening omdat we continu kritische vragen stellen over beweegredenen en de waarom van het alles. Sommige bedrijven zaten nog met dat gevoel van “Lap, daar is de jury weer, we mogen het komen uitleggen”. Ik begrijp wel vanwaar dat gevoel komt. Wij willen als Raad van Wijzen leren en begrijpen waarom bedrijven doen wat ze doen en stellen daarom heel wat vragen. Dat gaat  een stuk beter nu we fysiek ter plaatse kunnen komen, in plaats van digitaal. Digitaal voel je de ziel van een bedrijf niet en mis je bepaalde subtiliteiten die milder kunnen stemmen.

Wat is volgens u de zin van dat zoeken naar andere organisatievormen?
Hendrik Delagrange: Het doel is om betere ondernemingen te krijgen. Plekken waar het werk werkbaar is en de werkprocessen wendbaar, efficiënt en flexibel genoeg zijn om met steeds veranderende omstandigheden te kunnen omgaan. Maar wat is nu het ideale recept om daar te geraken? De expertises reiken daarvoor andere toegangswegen aan. De sociotechniek grijpt naar de structuur van de organisatie: zijn de werkprocessen op een logische manier opgebouwd? Zijn de functies goed samengesteld? De zelfdeterminatietheorie zet de kwaliteit van de functies centraal. HRO zit daar wat tussen en kijkt naar afstemmingsvraagstukken. Het doel is altijd hetzelfde: het leer- en aanpassingsvermogen van ondernemingen verhogen, maar de toegang is telkens anders.

(© Europa WSE - Raad van Wijzen tijdens een bedrijfsbezoek)

De context van het bedrijf is ook telkens anders. Dat zal waarschijnlijk ook wel een rol spelen?
Hendrik Delagrange: Absoluut, de context maakt veel verschil. Of een organisatie deel uitmaakt van een groter geheel of niet bijvoorbeeld. Een multinational kan zaken opleggen of werkwijzen forceren. Tja, dan is je bewegingsruimte als bedrijf niet altijd groot en moet je op zoek naar andere oplossingen om toch te bereiken wat je nodig hebt.

Het belang van structuur kwam in eerdere gesprekken met Raad van Wijzen-experts ook al terug. Zij gaven geregeld aan dat structuur bepalend is voor gedrag. Sluit u zich daarbij aan?
Hendrik Delagrange: Inderdaad, de structuur bepaalt de marge. De duidelijkste verschijningsvorm van structuur is het organigram. Dat bepaalt de interactie tussen mensen, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De formele structuur, zoals dat heet. Daarnaast is er ook een informele structuur, waarbij de interactie tussen mensen belangrijker is dan de rol die ze formeel hebben. Het is daarom essentieel om in een veranderingstraject na te gaan op welke plaats in het organigram de beslissingen worden genomen. Die mensen moet je grondig betrekken. Als je verandering verwacht, dan moet het ook voor iedereen duidelijk zijn waarom dat nodig is en wat de logica erachter is. Als de betrokkenen dat zelf kunnen vormgeven, dan creëer je draagkracht die absoluut noodzakelijk is. In dat proces blijken de verschillende benaderingen van de wijzen erg complementair.

Die twee lijnen komen vaak terug in onze discussies, waarbij je twee benaderingen krijgt: ‘Hoe voelt het individu zich erbij’ tegenover ‘Wat is het belang van de organisatie en de structuur? Sociologen en psychologen denken in een ander patroon, maar kunnen eigenlijk niet zonder elkaar.

Wat is uw ultieme tip voor bedrijven die zich anders willen organiseren?
Hendrik Delagrange: Alles begint met een duidelijke visie. Waar wilt het bedrijf naartoe? Stel dat scherp, want daarmee creëer je het een kader waarin je de medewerkers de ruimte kan geven om zelf de organisatie vorm te geven en autonomie op te nemen. Als het doel niet duidelijk is leidt verandering tot onzekerheid en dat werkt niet. Maak dus van die visie en doelstellingen een startpunt.

Meer info over deze oproep via https://www.esf-vlaanderen.be/nl/oproepen/anders-organiseren-20